Marketing, das CFOs überzeugt
Wie ein gemeinsames Kennzahlensystem Marketing vom Kostenblock zum Werttreiber macht.
Marketing verliert Budgets nicht wegen schlechter Arbeit, sondern wegen falscher Metriken. Wer in Pipeline, Umsatz und Kundenwert argumentiert, gewinnt.
Die Situation dürfte vielen Unternehmen bekannt sein: Marketing präsentiert steigende Markenbekanntheit, wachsenden Webseiten-Traffic und erfolgreiche Kampagnen. Später im Meeting legt die Finanzabteilung sinkende Umsätze und schwache Ergebnisse vor. Die Frage der Geschäftsführung: Wie kann Marketing so gut performen, wenn das Geschäft kämpft?
Die Antwort ist unbequem. Marketing spricht die falsche Sprache. Während Controlling in Umsatz, Deckungsbeitrag und Marge denkt, argumentiert Marketing mit Metriken, die im Finanz-Denken als „nice to have“ gelten. Sie zeigen keinen klaren Bezug zum Unternehmenswert. Das Resultat: Marketing wird als Kostenstelle behandelt, die bei Druck zuerst gekürzt wird.
Die Daten zeigen: Diese Wahrnehmung ist nicht nur falsch, sie ist riskant. Unternehmen mit einer klar definierten Marketing-Führungsrolle wachsen 2,3-mal schneller¹. Führende Marketing-Organisationen steigern ihren Unternehmenswert um 79 %². Das Problem ist nicht Marketing selbst. Es ist die fehlende Übersetzung in die Sprache der Finanzabteilung.
70 % der Geschäftsführer messen Marketing-Impact an Umsatzwachstum, Neukundengewinnung und Pipeline-Entwicklung. Nur 35 % der Marketing-Verantwortlichen tracken dies als Top-Metrik¹. Diese Diskrepanz zeigt das zentrale Problem: Marketing und Finanzabteilung leben in parallelen Realitäten. Die Finanzabteilung erwartet Antworten auf Fragen wie „Wie trägt diese Ausgabe zum Umsatz bei?“ Oder: „Welchen ROI generieren wir pro investiertem Euro?“ Marketing liefert stattdessen Sichtbarkeits-Zahlen und MQL-Wachstum.
Nur 30 % der Marketing-Verantwortlichen glauben, es gibt eine klar definierte Sicht auf Marketing ROI¹. Gleichzeitig sinken Marketing-Budgets auf 7,7 % des Umsatzes (von zuletzt 9,1 %). 80 % der Geschäftsführer und 77 % der Marketing-Verantwortlichen sehen Marketing als unterfinanziert an. Diese Schere entsteht, weil Controlling und Finanzabteilung Marketing oft als Kostenstelle statt als Investition wahrnehmen. Gleichzeitig führen kontinuierliche Budget-Kürzungen langfristig zu schlechteren Ergebnissen bei Umsatzwachstum und Marktanteil.
Die Fragmentierung der Customer Journey-Verantwortung verschärft das Problem. Mit digitalen Vertriebswegen, E-Commerce und neuen Verantwortungsbereichen an der Kundenschnittstelle wird unklar, wer eigentlich für den Kunden verantwortlich ist. Wenn jeder für Wachstum verantwortlich ist, ist es niemand³.
Was Top-Performer anders machen
(Quelle: PwC 2025²)
Acht Länder, acht unterschiedliche Marketing-Prozesse – vor dieser Situation steht Manpower. Die Folge: Uneinigkeit darüber, welche Leads Priorität haben, sowie erschwertes Benchmarking und Austausch über Best Practices.
Um internationale Vergleichbarkeit zu schaffen und Lernprozesse im Unternehmen anzuregen, will das nordeuropäische Marketing-Team um Projektleiterin Tina Hingston ein länderübergreifend konsistentes Lead Scoring und Reporting einführen. Dafür holt sie sich Unterstützung des Strategiepartners andweekly.
Von der herausfordernden und zeitaufwendigen Rekrutierung geeigneter Fachkräfte sind Unternehmen in vielen Branchen und Regionen betroffen. Das Ziel von Manpower ist es, dem Personalmangel weltweit mit innovativen Lösungen zu begegnen. Die ManpowerGroup mit Hauptsitz in den USA und Niederlassungen in rund 80 Ländern zählt zu den weltweit führenden Unternehmen in der Personalbranche.
Kerngeschäft ist die Vermittlung von Fachkräften aus zahlreichen Branchen an Unternehmen, die sich nicht mit zeitaufwendigen Rekrutierungsprozessen beschäftigen wollen. Darüber hinaus hilft Manpower, kurzfristige Personalengpässe zu überbrücken und Produktionsspitzen mit geeigneten Human Resources auf Zeit abzufedern. Zum Unternehmen gehören zahlreiche Tochterunternehmen – darunter auch der IT-Dienstleister Experis, den wir bereits bei seiner Marketing-Strategie unterstützt haben.
Die ManpowerGroup unterhält in jedem Land ein eigenes Marketing-Team, das individuelle Ansätze im Online-Marketing verfolgt. Zwar wurde HubSpot als All-in-one-Plattform für Marketing in den meisten Landesgesellschaften etabliert, doch das HubSpot-Knowhow und der hinterlegte Lead-Management-Prozess sind sehr unterschiedlich.
Das Problem bei Manpower: Die uneinheitlichen Marketing-Prozesse der Landesgesellschaften führen zu inkonsistenter Lead-Qualifizierung: Ein Lead, der in einer Landesgesellschaft als Sales Ready eingestuft wird, kann in einer anderen als Marketing Qualified Lead (MQL) eingestuft werden.
Daraus ergeben sich für Manpower folgende Herausforderungen:
Mangelnde Vergleichbarkeit. Unterschiedliche Definitionen und Prozesse machen es schwierig, die Leistung und Effektivität von Marketing-Aktivitäten zwischen verschiedenen Landesgesellschaften zu vergleichen. Ohne einheitliche Standards können sie Best Practices nicht identifizieren und erfolgreiche Strategien kaum replizieren.
Schwierigkeiten bei Zusammenarbeit und Kommunikation. Inkonsistente Definitionen führen immer wieder zu Missverständnissen und Fehlkommunikation zwischen Marketing- und Vertriebsteams, insbesondere wenn diese länderübergreifend zusammenarbeiten.
Verpasste Verkaufschancen. Unterschiedliche und nicht immer optimale Definitionen von MQLs und SQLs bewirken, dass Mitarbeitende bestimmte Leads unter- oder überschätzen. Falsche Prioritäten in der Lead-Bearbeitung kosten wiederum wertvolle Ressourcen.
Standardisierung der Marketing-Automatisierungsprozesse für eine nahtlose Customer Journey in den verschiedenen Manpower-Landesgesellschaften
Entwicklung homogener Dashboards auf globaler Ebene zur einheitlichen Erfassung, Analyse und Vergleich der Performances von Marketing-Kampagnen
Optimierung der CRM-Strategie durch Implementierung von Best Practices für Lead-Erfassung, -Qualifizierung, -Scoring und Reporting mithilfe des HubSpot Marketing Hub
Erzielung von Effizienzgewinnen durch Reduzierung von Inkonsistenzen zwischen den Landesgesellschaften
Erhöhung der Transparenz zwischen den Landesgesellschaften hinsichtlich Lead-Generierung, Lead-Qualität und Marketing-Performance zur Verbesserung der Entscheidungsfindung und Performance
Der Wertschöpfungs-Kreislauf zeigt, wie Umsetzung → Marke → Profitabilität → Unternehmenswert wirkt und sich selbst verstärkt². Führende Marketing-Organisationen erzielen über fünf Jahre signifikant höhere Profitabilität als der Durchschnitt, wenn sie alle drei Dimensionen aktivieren: Umsetzung, Marke, Profitabilität. Dieser Effekt ist keine Theorie. Er basiert auf der Analyse von mehr als 190 B2B-Unternehmen über fünf Jahre.
Das Fundament bildet eine exzellente Umsetzung: hochwertige, wirkungsstarke Kampagnen, präzise ausgeführt. Über Zeit baut dies Markenstärke auf, ein langfristiges Asset. Starke Marken stärken die Präsenz in den Köpfen der Entscheider und ermöglichen Preissetzungsmacht. Ein Beispiel: Ein Unternehmen steigerte durch klarere Positionierung und konsistente Kampagnen die Markenbekanntheit um 15 %. Die Folge: geringere Rabatt-Notwendigkeit, höhere Abschlussquoten und ein sichtbarer Anstieg des Marketing-Gewinnmultiplikators (Gewinn / Marketing-Ausgaben) binnen sechs Monaten.
Der Marketing-Gewinnmultiplikator ist die zentrale Kennzahl. Sie übersetzt Marketing-Effizienz in finanzielle Sprache. B2B-Unternehmen mit exzellenter Umsetzung zeigen ein durchschnittliches jährliches Wachstum des Marketing-Gewinnmultiplikators, das signifikant über Wettbewerbern liegt. Unternehmen mit starken Markenportfolios erreichen noch höhere Wachstumsraten.
So strukturieren B2B-Unternehmen Marketing-KPIs für die Abstimmung mit Finanzen
(Quellen: PwC 2025², McKinsey 2025⁵)
Die Beziehung zwischen Marketing und Finanzabteilung ist kritisch für den Geschäftserfolg, aber oft von Misstrauen geprägt. Controlling sieht Marketing als undurchsichtig, Marketing fühlt sich missverstanden. Erfolgreiche Partnerschaften entwickeln ein gemeinsames Kennzahlensystem. Marketing und Finanzabteilung einigen sich auf Metriken, Messverfahren UND deren Verwendung.
Ein B2B-Unternehmen entwickelte mit der Finanzabteilung ein gemeinsames System mit Frühindikatoren. Beispiel: Marken-Impulse als Frühindikator für Pipeline-Entwicklung. Marken-Impulse sind frühe Signale, dass mehr relevante Entscheider an die Marke denken – sichtbar etwa durch steigende Marken-Suchen, mehr Direktzugriffe oder wachsendes Engagement aus Buying Groups. Diese Signale steigen typischerweise Wochen bis Monate, bevor Pipeline sichtbar wird. Dazu ein Portfolio-Allokationssystem, das Marketing-Ausgaben direkt an Vertriebsergebnisse koppelt. Das Ergebnis: messbare Umsatzsteigerung und wachsendes Vertrauen zwischen Marketing und Controlling¹.
Das gemeinsame Kennzahlensystem muss Marketing-KPIs in Geschäftsergebnisse übersetzen. Jede Marketing-Kennzahl muss sich auf Geschäftsergebnisse zurückführen lassen, damit Marketing seinen Platz in der Gewinn- und Verlustrechnung rechtfertigt. Die Geschäftsführung muss die Abstimmung zwischen Marketing und Finanzen aktiv fördern und Marketing als strategischen Wachstumshebel behandeln, nicht nur als Werbeabteilung.
Best Practice zeigt: Erfolgreiche Partnerschaften zwischen Marketing und Finanzabteilung analysieren systematisch, welche Kanäle und Maßnahmen welchen Wertbeitrag leisten. Sie kombinieren dies mit Marken-Indikatoren als Grundlage für Budgetentscheidungen. Sie entwickeln gemeinsam Metriken wie den Marketing-Gewinnmultiplikator, die beide Seiten verstehen und akzeptieren. Das Ziel: Marketing-Investitionen werden mit derselben Rigorosität evaluiert wie jede andere Kapitalallokation.
KI kann Marketing 2x profitabler machen, wenn strategisch eingesetzt für Effektivität statt nur Effizienz². Typische Marketing-Organisationen können 10-30 % der gesamten Ausgaben freischalten durch bessere Produktivität bei direkten Marketingausgaben (55-80 % des Budgets) und indirekten Kosten (20-45 %)⁴.
Das freigesetzte Budget MUSS in hochrentable Bereiche reinvestiert werden: digitale Inhalte, Markenaufbau, Personalisierung. Nicht einfach eingespart. Ein Beispiel aus der Industrie zeigt die Wirkung: 48 Mio. € Einsparungen (20 Mio. € indirekte Kosten + 28 Mio. € direkte Ausgaben) → Reinvestment in effektivere Kanäle → 70 Mio. € Ergebnisverbesserung.
Entscheidend ist: Technologie muss als Verstärker wirken, nicht als Bremse⁵. Führende B2B-Unternehmen setzen KI so ein, dass Vertriebs- und Marketing-Teams produktiver werden und sich auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren können. KI übernimmt repetitive Aufgaben, qualifiziert Leads automatisiert und liefert kontextbezogene Erkenntnisse genau dann, wenn Teams sie benötigen.
Warum Reinvestment 2x profitabler ist als reine Kostensenkung
Der Marketing-Gewinnmultiplikator (Gewinn / Marketing-Ausgaben) übersetzt Marketing-Effizienz direkt in die Sprache der Finanzabteilung. Anders als klassische ROI-Metriken, die oft isoliert auf einzelne Kampagnen blicken, zeigt der Marketing-Gewinnmultiplikator den Gesamtbeitrag von Marketing zum Unternehmenserfolg. Er macht sichtbar, wie viel Bruttogewinn pro investiertem Marketing-Euro generiert wird. Eine Kennzahl, die Controlling unmittelbar versteht und mit anderen Investitionen vergleichen kann.
Ein erfolgreiches gemeinsames Kennzahlensystem entsteht durch drei Schritte: Erstens, Einigung auf die Metriken selbst (Kennzahlen-Pyramide mit max. 7 KPIs). Zweitens, Abstimmung der Messverfahren (z.B. systematische Kanalwirkungsanalysen und Markenindikatoren). Drittens, Klarheit über die Verwendung der Metriken (z.B. als Grundlage für Budgetentscheidungen). Entscheidend ist, dass beide Seiten die Methodik transparent nachvollziehen können und gemeinsam planen, statt dass Marketing nachträglich rechtfertigt.
Im B2B-Kontext sollten zentrale Kennzahlen Pipeline-Beitrag, Kundenwert über Lebensdauer, Kundenakquisitionskosten, Marketing-generierter Umsatz, Anteil am Kundenbudget, Neukundenanteil am Wachstum (>10 %), Vertriebszykluslänge und Abschlussquote beinhalten. Wichtig: Alle Metriken müssen zur Wachstumsstrategie beitragen und sowohl kurzfristige als auch langfristige Perspektiven abbilden. Vermeiden Sie Kennzahlen ohne Geschäftsbezug wie reine MQL-Zahlen ohne Pipeline-Verbindung.
Der Wertschöpfungs-Kreislauf ist kein linearer Funnel, sondern ein sich selbst verstärkender Kreislauf. Exzellente Umsetzung baut Markenstärke auf, starke Marken ermöglichen bessere Gewinnmultiplikatoren, und Profitabilitätswachstum schafft Unternehmenswert, der wiederum in neue Fähigkeiten (wie KI) reinvestiert wird. Traditionelle Funnel-Modelle enden bei der Conversion. Der Kreislauf zeigt, wie Marketing kontinuierlich Unternehmenswert schafft und sich selbst finanziert.
Aggressive Marketing-Kürzungen schädigen langfristig Umsatzwachstum, Conversion-Raten und Marktanteil. Der Grund: Markenstärke baut sich über Jahre auf, kann aber schnell erodieren. Wer in unsicheren Zeiten Marketing kürzt, verliert Präsenz bei Entscheidern, schwächt die Preissetzungsmacht und überlässt Wettbewerbern das Feld. Studien zeigen: Unternehmen, die Marketing-Investitionen in Krisen aufrechterhalten, gewinnen signifikant höhere Marktanteile, wenn sich Märkte erholen.
Marketing gewinnt keine Budgets durch bessere Sichtbarkeits-Kampagnen. Marketing gewinnt Budgets durch Abstimmung mit der Finanzabteilung, klare Wertübersetzung und den Nachweis, dass jeder investierte Euro messbaren Unternehmenswert schafft.
Das zentrale Kennzahlensystem besteht aus vier Elementen:
Die erfolgreichsten Marketing-Verantwortlichen sind keine reinen Markenverantwortlichen mehr. Sie sind Wachstums-Architekten. Sie sprechen die Sprache der Finanzabteilung, entwickeln gemeinsame Kennzahlensysteme mit Controlling und Geschäftsführung und positionieren Marketing als selbstfinanzierende Wachstumsmaschine. Das Ergebnis: Unternehmen mit führenden Marketing-Organisationen steigern ihren Unternehmenswert über fünf Jahre um 79 % und beweisen damit, dass Marketing keine Kostenstelle ist, sondern der zentrale Werttreiber für nachhaltiges Unternehmenswachstum. Für Unternehmen wird damit entscheidend, Marketing und Finanzabteilung auf ein gemeinsames Kennzahlensystem auszurichten – als Basis für transparente Entscheidungen und verlässliche Wertbeiträge.
¹ McKinsey & Company (2025): The CMO's comeback: Aligning the C-suite to drive customer-centric growth
² PwC (2025): Marketing in the AI era: To matter more or cost less?
³ McKinsey & Company (2025): Unlocking growth: The power of CEO, CMO, and CFO alignment
⁴ Boston Consulting Group (2025): For CMOs, the Future Starts with Smarter Spending
⁵ McKinsey & Company (2025): Seven tests for B2B growth